Подробностей о внутрянке и метриках в открытом доступе разглашать не могу. Если нужно, готов о чём-то рассказать подробнее при личном общении. Здесь опишу общий контекст проекта и задачи, которые я решал.
Самолет Плюс — это франшиза агентств недвижимости. Компания входит в ГК «Самолет».
Для клиентов франшизы Самолет Плюс — это способ решить все вопросы, связанные с покупкой недвижимости «в одном окне»: помощь с поиском подходящего жилья, оформление документов, переезд, ремонт, решение вопросов с УК и etc.
Для франчайзи — это то же «единое окно», но закрывающее бизнесовые задачи: открыть офис под ключ, помочь с наймом и онбордингом спецов, дать полноценные инструкции, доступ к комьюнити и постоянному обучению и etc.
🔷 сформулировал первичную стратегию — в команде с маркетологом Самолет Плюс и на базе его наработок; 🔷 участвовал в разработке финальной стратегии внутри контентной части вместе с руководителем отдела контента; 🔷 готовил контент для нативных кампаний — придумывал темы, помогал отсеивать нерелевантные для посевов сообщества, искал экспертов, отвечал за конечный контентный результат; 🔷 заведовал основным КП, изменил изначальный подход, добавив в него понимание задачи — это было важно, потому что КП пользовались аккаунт-менеджеры, маркетолог Самолет Плюс и отчасти дизайнеры. Знание об основном месседже материала, зачем мы его пишем и как с ним должен провзаимодействовать читатель, помогало быстрее приходить к общим договоренностям; 🔷 работал с экспертами: искал их, брал интервью, по возможности — поддерживал связь или договаривался о возможности обратиться к ним ещё раз; 🔷 взаимодействовал с дизайнерами через арт-директора: агентскими и командой Самолет Плюс — ставил задачи, согласовывал решения, искал подходящие визуальные ходы;| 🔷 работал над материалами: формулировал подробное/понятное ТЗ, принимал работы у автора, редактировал, давал фидбэк, согласовывал их с экспертами и маркетологом С+.
У каналов в тг и вк были стандартные бизнесовые задачи: привлечь новую аудиторию, удержать старую, вовлечь в их использование основным и доп.продуктами компании, сформировать образ надежного и заботливого партнера для потенциальных и действующих франчайзи.
На момент начала сотрудничества с нашим агентством соцсети Самолета уже велись.
Целевая аудитория — владельцы АН и предприниматели. В меньшей степени — люди, связанные со сферой недвижимости или люди из других сфер, которые хотят открыть свой первый бизнес, но боятся. Самый сложный сегмент ЦА — опытные франчайзи.
Изначально проект был запущен без чётко сформулированной стратегии. Первые несколько месяцев мы с маркетологом Самолет Плюс сами выстраивали её. Выбрали основные концептуальные стримы, я сформулировал рубрики, выбрал подходящие форматы, вместе продумали откуда будем брать фактуру, составили список внутренних экспертов и погнали работать.
Внутри КП, кроме темы, даты и стадии готовности было своего рода «понимание задачи»:
— откуда взялась эта единица контента — для чего она нужна, что получит читатель и какие задачи мы закрываем — к какой рубрике/стриму она относится — что важно отразить
В дальнейшем параллельно к соцсетям Самолет Плюс мы стали вести личные блоги топ-менеджмента компании — генерального директора и управляющего партнера. Внутри этой задачи важно было параллельно освещать одни и те же события с разных сторон, органично включать Александра и Дмитрия в КП наряду с другими экспертами.
Внутренних экспертов было довольно много, но не всегда это спасало. Кто-то неделями не выходил на связь. Кто-то обещал гору фактуры, но выдавал один абзац. Или выдавал тонну информации, но не в кассу.
В таких ситуациях приходилось выкручиваться — искать другого эксперта или дозапрашивать у него же небольшие комментарии, делать рокировки в КП, заменять тему на релевантную.
Я брал фактуру либо через Zoom, либо через голосовые сообщения. В самые загруженные периоды делегировал эту задачу автору. Когда понял, что автор вывозит, стал отдавать 50% таких задач, если не предвидел сложностей с экспертом. Если они были — помогал решать.
На этапе, когда стратегии не было, решения согласовывались дольше. А пожелания заказчиков менялись. Нормальная история, но для меня было в новинку.
Приходилось много аргументировать, отстаивать решения, а где-то — искать компромиссы.
С появлением стратегии 80% таких согласований испарилось — мы всегда могли вернуться к стратегии и сказать «двигаемся в заданном ключе, прошло слишком мало времени, чтобы выбрасывать гипотезу в урну» (как пример).
В КП часто происходили перестановки. Причина — ситуативы внутри сферы или внутри компании. Ещё одна из причин — регулярно проводимые компанией мероприятия.
В первый месяц с ситуативами было больно. Со второго я стал закладывать их наличие в КП. Это позволило грамотнее рассчитывать ресурсы.
Сложность с мероприятиями была в том, что о них сообщали слишком поздно. По итогу я договорился, чтобы о них стали предупреждать как можно заранее, объяснив связанные с этим сложности и почему такие сюрпризы вредят проекту.
Не на 100%, но эта ситуация решилась. Так мы и не перегружали читателей контентом, и не теряли динамику между пользой/интертейнментом и анонсными, прогревными материалами.